Рубрика: Без рубрики

Прикрепляю текст своей выпускной квалификационной работы на тему «Совершенствование производственной системы строительной компании», написанной в НИУ ВШЭ в 2024 году.

Решил это сделать по двум причинам: во-первых, работа может быть кому-то полезной, а во-вторых, я ею горжусь.

Скачать файл: ВКР Герц

Два года учился в магистратуре «Производственные системы и операционная эффективность» в Высшей Школе Экономики. Было полезно.

На занятиях многое рассматривали с точки зрения производственных систем. Конечно, пытались дать определение этому термину. Обычно ходили вокруг «это то, у чего есть вход и выход» и «это такая штука, которая повышает эффективность».

Мое любимое определение звучало так: «Производственная система — это организационный механизм, позволяющий на регулярной основе выявлять и использовать резервы повышения эффективности бизнеса». Но это определение практика, очень любящего саму сущность производственной системы и приписывающего ей дополнительные свойства. В научной литературе концепция постоянного повышения эффективности производственной системы не рассматрвается [1], [2].

В рамках своей выпускной работы я предлагаю термин Актуализируемая производственная система:

Ввиду того, что производственная система TOYOTA, которая учитывает концепцию постоянного повышения эффективности, фокусируется на бережливом производстве физических объектов, авторы видят необходимость во введении термина, который бы описывал производственную систему, ориентированную на постоянное развитие, при этом не привязанную к конкретным подходам оптимизации по признаку создаваемой ценности. В связи с этим в данной работе вводится понятие Актуализируемая производственная система (АПС), которое включает классическое понимание производственной системы и управленческую составляющую, нацеленную на постоянное совершенствование операционной деятельности компании. Данное понятие требуется для выделения тех ПС, которые осознаются самими компаниями, и работа над повышением эффективности которых ведется. Подобное определение формулируется некоторыми отечественными практиками, а также в разном виде встречается в зарубежной научной литературе [3], [4], [5].

Определить АПС можно следующим образом: АПС — это совокупность производственной системы и управленческой составляющей, нацеленной на постоянное совершенствование операционной деятельности компании

По результатам оценок АПС нескольких компаний я столкнулся со следующей проблемой: результаты диагностики АПС, полученные с помощью методик оценки АПС (Baldrige Excellence Framework, EFQM Excellence Model и другие), сложно использовать для разработки проекта изменений, поскольку:

• результаты самодиагностики АПС компании могут не иметь очевидной связи с наиболее приоритетными проблемами компании. Так может происходить, например:
  • по причине того, что при самодиагностике респонденты работают с абстрактным понятием компании, а при формулировании проблем — с конкретным (с этим фактом пытаются сражаться — например, фреймворк Baldrige Excellence Framework предлагает сравнивать ответы респондентов с описанием компании, которое дается в начале проекта самооценки, но это помогает не всегда);
  • из-за специфики работы компании — например, при недостаточно высоком показателе «Старшее руководство» компания не имеет проблем по данному направлению и работает эффективно (видимо, за счет самоорганизации);
• для использования результатов диагностики АПС в трансформационном проекте требуется методология или фреймворк, которые подскажут, что и с помощью каких подходов в компании требуется менять; в настоящее время таких фреймворков нет.

Таким образом представляется, что использование концепции производственной системы в настоящее время наиболее применимо на начальном этапе работы компании над повышением своей операционной эффективности (для определения того, с чем работать дальше — первый шаг по модели DMAIC) и на этапе, когда АПС развита настолько, что, во-первых, сама поддерживает себя эффективной (kaizen), и во-вторых, при потребности в изменениях понятно, как и какую часть АПС менять для достижения желаемого результата.

Для эффективной работы с АПС вне зависимости от уровня ее развития требуется разработка методологии или фреймворка, позволяющих в зависимости от результатов диагностики АПС определять, какие в АПС требуются изменения (с учетом того, что такие изменения будут решать наиболее приоритетные проблемы компании).

Ссылки:

1 Koho M. Production System Assessment and Improvement A Tool for Make-to-Order and Assemble-to-Order Companies: дис. Doctor Technology наук: Tampere, 2010. — 241 с., страница V

2 Производственная система // Википедия — свободная энциклопедия URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Производственная_система

3 Di Orio G., Cândido G., Barata J. Self-Learning Production Systems: A New Production Paradigm // Conference: International Conference on Sustainable Design and ManufacturingAt: Cardiff. — 2014. — С. 13., страница 1

4 Graessler I., Hentze J., Poehler A. Self-organizing production systems: Implications for product design // Procedia CIRP. — 2019. — №79. — С. 546-550., страница 548

5 Permin E., Bertelsmeier F., Blum M., Bützler J., Haag S., Kuz S., Özdemir D., Stemmler S., Thombansen U., Schmitt R., Brecher C., Schlick C., Abel D., Poprawe R., Loosen P., Schulz W., Schuh G. Self-optimizing Production Systems // Procedia CIRP. — 2016. — №41. — С. 417-422., страница 418

Под сервисной тут понимаем команду, которая делает какие-то задачи для улучшения жизни коллег — например, команда BI, создающая отчеты, дашборды и прочее полезное. Продукт для внешнего пользователя она не создает, иначе было бы можно воспользоваться какой-нибудь готовой методикой оценки приоритетов.

Пусть команда работает по спринтам и планирует свою деятельность на неделю-другую вперед (это обусловлено тем, что от команды все просят сроки).

Задачи сервисной команды характерны тем, что:

1. Их много, все сразу не успеть.
2. Надо брать в работу наиболее важные.
3. Какие задачи наиболее важные — неясно, потому что тут и задачи, приносящие компании заработок, и задачи, снижающие расходы, и задачи, делающие работу сотрудников более удобной, и какие-то еще задачи.

Пока остановился на мысли, что лучше всего приоритизацию задач сделать таким образом:

1. Определить, какое количество ресурсов будет доступно каждой из команд-клиентов. Например, с задачми обращаются только три отдела: Маркетинг, Разработка и Бухгалтерия. В неделю у нас есть 60 человекочасов на их задачи — распределяем поровну, по 20 чч, или, скажем, в зависимости от количества человек в отделе, помноженном на «важность» самого отдела: в маркетинге 20 человек, но «важность» ниже, чем у разработки, в которой 10 чековек, а в бухгалтерии всего три человека, и «важность» где-то между маркетингом и разработкой, получится:
   
2. Попросить команды самостоятельно приоритизировать их задачи. Для этого удобно использовать доски задач (отдельные для каждой команды: чтобы на чужих не переставили задачи). Простое правило, которое сэкономит время: прежде чем начать обсуждать в команде, какая задача приоритетнее, решите, что по этой задаче требуется сделать (при прочих равных, приоритетнее будет та, по которой меньше делать 🙂 )
3. Брать то количество задач от каждой команды, которое умещается в отведенное время спринта.